近三年來，上海工具廠有限公司各項主要經濟指標之所以一路攀升，主要得益于以下三個方面：一是，1.2億元國債技術改造項目提前完成，提高了自主創新能力；二是，在整體搬遷中實施優化重組，使主業更為突出；三是，采取合資途徑，開拓了高端產品市場。2005年上工銷售收入已達到3.5億元，三年來增長了75%；2005年出口創匯920萬美元，同比增長了50%。 

國債技改正逢其時 

使上工自主創新能力提高的國債技改項目，從2002年初啟動，原計劃要到2003年9月才能竣工，但由于提前了9個月，正好趕上了我國機床工具行業的高速發展期，從而贏得了市場機遇。在技改方面，上工有三條經驗值得借鑒。 

分段實施技改。 

在實施技改時，上工采取了合理的分段實施辦法。如PCB刀具作為一期工程，早投產早上馬，使新產品盡快形成了市場，到2005年僅PCB刀具產值已達7500萬元。 

合理分配貸款。 

1.2億元貸款的合理分配，體現了上工資金管理和資金使用上的能力。這種能力主要體現在如何使數控刀具發展的目標更集中、更見效、更快速。如對新廠房改造方面僅投了3000萬元，其余9000萬元均用于設備改造。 

引進設備實現了效益*大化。 

過去有些企業在技術改造時，全部引進國外設備使技改成本上升。上工公司技改時，并沒有將9000萬元全部用于引進國外設備，而是將其中的2000萬元用于購置國產設備，這樣節省了資金，使引進設備達到了效益*大化。 

企業技改引進了設備，如果培養不出自己的操作人員、開發人員，那么再好的技改項目也看不到效果。上工為了能使技改與人才培養同步，大膽改革，如在引進人才上，上工的標準是：“看學歷、不惟文憑，重在水平”；對干部的使用標準是：“靠得住、有本事、出業績”。這些標準打破了以往的條條框框，體現了上工對人才的求賢若渴。上工從2002年開始陸陸續續引進的近10名研究生當中，已有半數以上擔當起一些項目的負責人。對于藍領人才，上工同樣非常重視。據統計，上工2000年中級工比例僅占職工總數的46%，*工、技師僅占8%；到了2005年底，中級工比例已達66%，*工、技師比例已達28%。 

在整體搬遷中實施優化重組 

上工公司原處上海市內環線位置，因城市整體規劃而搬遷。搬遷從2002年下半年開始到2003年上半年結束，歷時一年有余，橫跨兩個年頭，但這兩年不但沒有停產停工，而且連續兩年都完成了年度任務。 

要說整體搬遷沒有影響和損失這是不可能的，但上工又是如何讓這些損失減少到*小，并從此走上騰飛之路的呢？歸納起來有三點。 

合理制定搬遷方案。 

他們在搬遷過程中采取了成熟一個搬遷一個的辦法，新廠址的生產能夠銜接上了再搬遷，有些分廠明天即將搬遷，今天還在堅持生產。由于精心策劃，這一搬遷工程得以平穩實施。 

搬遷和產品結構調整結合。 


上工并沒有采取有什么搬什么，而是在搬遷中對產品進行結構調整，對資產進行整合。如在搬遷前先將一些外擴產品進行梯度轉移，還對一些輔助生產部門如裝備修造廠、工量具裝備廠進行重組，提前安置。這一調整使上工產品結構更加優化，主業更為突出，從而達到了削枝強干的目的。 

搬遷和改革結合。 

在搬遷方案討論中，曾有人提出，先找個地方搬過去再說。上工沒有采納這種求穩怕亂的做法，而是借搬遷之機實施改革，精簡富余人員。在上海電氣集團的支持下，上海電氣托管平臺2003年吸納上工富余人員300名，2005年又吸納了900名，從而使企業卸掉包袱，加快了改革進程。 

合資開拓高端產品市場 

經過技改，上工在高等級的精密磨槽鉆、PBC鉆、聚晶金剛石刀具、鍍層刀具等四大類刀具上具備了國內*水平，但在齒輪刀具方面依然處在只能生產中低檔產品的水平，為了改變這一現狀，上工采取了合資途徑。經過一年多的艱苦談判，終于和意大利SU公司實現合資，并于2005年4月對外發布合資信息。根據合資內容，合資項目不僅僅包括齒輪刀具，還包括齒輪刀具機床，這種產品延伸，可以從中看出上工在合資上的前瞻性。另外，合資的方法也值得借鑒。上工不是將現有的齒輪刀具一塊拿出來合資，而是雙方共同出資，在上海汽車城嘉定區共建新廠房，廠區的選址既表明了合資企業貼近汽車行業用戶的決心，又因為另起爐灶，避免了以往合資由于人員分流、資產評估等因素而延誤時機。由此可見，上工的合資是立足于新的增長點、立足于高端產品開發和新的市場開拓，通過合資力求改變“國產機床配洋刀”的現狀。